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	Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations. John Jeston y Johan Nelis. 2008
	SOA: Principles of Service Design Thomas Erl 2007
	SOA Design Patterns Thomas Erl 2009
	Service Oriented Architecture: Concepts, Technology, and Design Thomas Erl 2005
	BPM Basics for Dummies Karin Garimella 2008
	Building the Agile Enterprise Cummins Fred 2008
	Business Process Driven SOA using BPMN and BPEL: From Business Process Modeling to Orchestration and Service Oriented Architecture Kapil Panty Matjaz Juric 2008
	Process mapping process improvement and process management Dan Madison 2005
	Business Process Change, Second Edition: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals Paul Harmon 2007
	Implementing the IT Balanced Scorecard: Aligning IT with Corporate Strategy Jessica Keyes 2005
	Business Process Management and the Balanced Scorecard : Focusing Processes on Strategic Driver Ralph Smith 2007

La diferencia entre la Orientación a Servicios y otros paradigmas de diseño existentes es la manera en la que se lleva a cabo el proceso de descomposición de la lógica de la solución en características distintivas que se sobreponen lo menos posible. Este un concepto conocido como la separación de intereses.

Dentro de los principios que comprende este paradigma se encuentran:

• Contrato del servicio estandarizado
• Servicios débilmente acoplados
• Abstracción del servicio
• Reusabilidad del servicio
• Autonomía del servicio
• Servicio apátrida
• Descubrimiento del servicio
• Composición del servicio

El resultado de aplicar estos principios sobre la lógica de la solución resulta en lógica de la solución orientada a servicios la cual está representada en su forma más fundamental por el Servicio.

El Servicio existe como un programa de software independiente con características de diseño distintivas. Cada servicio es asignado su propio contexto funcional y es compuesto de una serie de capacidades relacionadas a este.

La aplicación de la orientación a servicios resulta en un conjunto de beneficios asociados con los fines estratégicos de la Computación Orientada a Servicios como son interoperabilidad, retorno de inversión y agilidad entre otros.

Conceptos tomados de SOA: Principles of Service Design by Thomas Erl

]]> http://jocevargas.wordpress.com/2009/04/13/que-es-la-orientacin-a-servicios/feed/ 0 Jose http://jocevargas.wordpress.com/2009/04/04/por-que-los-erp-no-son-suficiente/ http://jocevargas.wordpress.com/2009/04/04/por-que-los-erp-no-son-suficiente/#comments Sat, 04 Apr 2009 16:32:00 +0000 José Vargas http://jocevargas.wordpress.com/?p=26 ]]> Es natural que las organizaciones se pregunten por qué deben optar por BPM cuando ya se realizo la implementación de un ERP, los cuales son reconocidos por ser sistemas integrados y que automatizan los procesos de negocio.

En este artículo pretendo sustentar las ventajas de un sistema BPM frente a un ERP que he podido recopilar de las ideas de diversos especialistas de la industria.

BPM ofrece una visión que permite a la organización gestionar procesos de negocio independientemente de los sistemas que utiliza el negocio. ¿Pero qué queremos decir con gestionar procesos de negocio exactamente? Pues nos referimos a tener las capacidades para poder definir, ejecutar, controlar, monitorear y mejorar los procesos de negocio.

Orquestación de procesos de negocio

Un sistema BPM ejecuta procesos de inicio a fin, pasando las tareas o el trabajo de participante en participante por medio de flujos de trabajo. De esta manera el participante siempre sabe que tareas tiene asignadas, con que prioridad y para cuando se deben realizar. Los ERPs por otro lado son sistemas de procesamiento que automatizan transacciones y generan integración entre varias funciones, pero fallan en orquestar procesos de negocio de inicio a fin.

Esto se puede demostrar con un ejemplo sencillo, tengamos en cuenta los siguientes participantes y actividades que forman parte de un proceso de atención de pedidos:

Este escenario presenta dos limitaciones. La primera está dada por el hecho de que el ERP nunca notifica a los participantes de la realización de la tarea previa por lo que se tiene que recurrir a medios externos al sistema (como la intervención manual) para continuar con el proceso.

La segunda limitación es que estas actividades no representan el alcance total del proceso. Por ejemplo, se necesitaría de una actividad de verificación de crédito por parte del algún supervisor antes de que se notifique al ejecutivo de almacén, es decir que si el pedido excede el límite de crédito del cliente este deberá pasar antes por una aprobación especial. A pesar de que el ERP podría automatizar la lógica de las transacciones necesarias para generar el pedido y podría también calcular la fecha estimada de entrega del mismo, para incorporar la actividad de verificación de crédito habría que desarrollar  personalizaciones sobre las capacidades de flujos de trabajo del sistema para que el este pudiera cubrir el alcance total de este proceso, lo que demanda altos esfuerzos por parte del área de TI y no es tampoco una práctica recomendable si se desea automatizar y gestionar procesos de negocio a través de toda la organización.

Visibilidad del proceso

Un proceso ejecutado fuera de un sistema BPM no brinda visibilidad ni para los participantes ni para los supervisores del proceso. Como se menciono en el párrafo anterior con BPM los participantes pueden saber que tareas tienen asignadas y también pueden realizar seguimiento de las mismas.

Así mismo los supervisores pueden monitorear tanto el proceso como las instancias que se están ejecutando en él, establecer sus propios indicadores claves de performance y tomar acción de manera proactiva (Ej…: Balancear carga de trabajo, alertar sobre tareas pendientes) contra los cuellos de botellas, retrasos u otras excepciones que se puedan presentar en el proceso.

En un ERP los supervisores tienden a reaccionar de manera reactiva y responder a las demoras o excepciones mediante estímulos externos como la llamada de un cliente preguntando por la demora de un despacho o la de un proveedor por la demora en un pago. Aun los que tienen capacidades de flujos de trabajo no brindan la sofisticación de definición, control y monitoreo de procesos.

Estandarización vs Diferenciación

Un ERP se enfoca en las transacciones. Automatizar tus  Inventarios, ventas, compras, producción no es suficiente. Por lo general estas prácticas están estandarizadas dentro de una industria, así que realmente lo que se está logrando es estar igual que tus competidores. Esto no aporta mucho al factor de diferenciación.

Es aquí donde BPM se diferencia de un ERP, dando a las organizaciones la capacidad de poder analizar la información del proceso a partir de métricas en tiempo real y poder optimizarlo a partir de las oportunidades que aparezcan.

Hoy en día los procesos se están expandiendo fuera de los límites de la organización para integrarse de manera más cercana tanto con clientes como proveedores y partners. Esto hace notable la necesidad de procesos dinámicos que permitan a las organizaciones tener una alta capacidad para responder a los cambios.

BPM brinda la capacidad de mantenerse sensibles a los cambios en clientes y proveedores y responder de manera más efectiva generándoles más valor.

BPM Basics for Dummies es un libro de muy pocas páginas y muy fácil de leer y que recomiendo para dar los primeros pasos en el mundo de Business Process Management.

Como muchos de los lectores conocerán for Dummies es un colección de libros que por lo general converge las ideas de varios autores y tratan de dar una revisión ligera a un tema especifico.

El libro consta de 6 Capítulos los cuales describiremos a continuación:

Capítulo 1: Defining Business Process Management En este capítulo se empieza a desentrañar que es BPM y se analizan las tres dimensiones de este (Negocio, Procesos y Gestión)

Capítulo2: The Business Drivers of BPM En esta sección se revisaran cuales son las necesidades de los negocios que han llevado al desarrollo de BPM y también cuales son los factores más comunes de las empresas que motivan la adopción de esta metodología.

Capítulo 3: The functional Goals of BPM ¿Qué es lo que se puede hacer con BPM? En este capítulo se explica cual es el alcance de implementar una gestión de procesos de negocio, la cual se puede dividir en tres objetivos: Efectividad, transparencia y agilidad de los procesos.

Capítulo 4: The Business, Process, and Management Architectures of BPM Aquí se hará referencia a la arquitectura de los negocios, la arquitectura de los procesos y la arquitectura de la gestión las cuales son necesarias para alcanzar los objetivos y metas trazadas y generar valor al cliente

Capítulo 5: The Technology Architecture of BPM La cuarta sub arquitectura, la tecnología, será la tratada en este capítulo y se explicaran los diferentes componentes por los cuales están compuestos un BPMS (Business Process Management System)

Capítulo 6: Getting There from Here En este capítulo se explicara la metodología de implementación a seguir para el despliegue de BPM y se tratara además un tema muy importante: Medir los beneficios de BPM

Capítulo 7: Ten Best Practices of BPM Como el título indica, en este capítulo se describirán algunas de las mejores prácticas en el uso de BPM

Capítulo 8: Ten BPM Pitfalls to Avoid Recomendaciones de cómo evitar las fallas en el desarrollo de un proyecto en BPM

En conclusión, si has escuchado que BPM es una tendencia del mercado, pero aun no tienes idea de lo que es, BPM Basics for Dummies es la introducción que necesitas para empezar a conocer los distintos aspectos que involucra esta metodología.